Автор: перевёл Глеб Ланцман
Когда я учился в средней школе — а это было около 30 лет назад — два года я провёл за границей в маленькой итальянской деревушке, где никто не говорил по-английски. Даже когда я ездил в город покрупнее — например, в Венецию, то и там мне редко встречались люди, говорившие на моём родном языке. Сейчас все полностью изменилось. Вы можете заниматься бизнесом на английском языке практически в любой развитой стране — за исключением, разве что, Японии.
Однако, не возникает никаких сомнений, если ваш бизнес ориентирован на прямую работу с потребителями, вы должны говорить на родном языке ваших заказчиков, где бы они ни находились. На Booking.com — крупнейшем международном бизнес-проекте, принадлежащем Priceline Group, который охватывает более чем 220 стран и территорий, мы прилагаем все усилия для достижения этой цели, нанимая людей, которые могут отвечать на звонки на десятках языков. Несмотря на то, что наша функция — упростить онлайн бронирование, путешественники звонят нам по самым разным причинам. Путешествие — это дорогостоящее удовольствие, и люди хотят, чтобы оно удалось. Иногда они хотят подтвердить детали или не понимают, что могут внести изменения онлайн. Иногда они просто хотят поговорить с живым человеком.
Путешествие — также логистически непростой процесс, и это означает, что многое может пойти не так. Зачастую так и бывает. Отель оказывается переполненным, или вулкан в Исландии мешает полётам. Сегодня около 20% наших клиентов в итоге звонят нам по телефону по той или иной причине. Несмотря на то, что многие из них владеют несколькими языками, когда речь заходит о личных поездках, они хотят общаться на своём родном языке.
Весьма сложно гарантировать, что они смогут это сделать. Но в отличие от многих других Интернет-компаний, мы не рассматриваем службу поддержки клиентов как финансовое бремя. На своём сайте мы размещаем номер телефона в свободном доступе и не переводим службу поддержки клиентов на аутсорсинг, чтобы сэкономить деньги. В этом отделе мы следуем тем же высоким стандартам найма работников, как и в других подразделениях компании. Мы твердо убеждены, что наши сервисные центры играют важную роль в формировании впечатлений клиента, и если что-то пойдет не так, и мы сможем это исправить, то клиент останется с нами на всю жизнь. И наши данные подтверждают это.
Путь к Priceline Group
Я вырос в Канаде, где дома разговаривал на английском. Когда я был подростком, я выучил французский и итальянский, а после колледжа работал в правительстве Канады, где мой босс из Квебека говорил со мной только на французском языке. После окончания Гарвардской бизнес-школы я присоединился к McKinsey & Co. Работая консультантом, я понял, что хочу возглавить компанию и что предпочитаю компании, основанные на модели «бизнес — потребитель»(B2C), а не «бизнес — бизнес» (B2B). Я понимаю, как потребители взаимодействуют с брендами, и мне нравится, когда есть возможность использовать продукты самому (мне даже нравится обрабатывать жалобы клиентов напрямую, что я и делаю до сих пор). Когда я работал на McKinsey в Сиэтле, то побывал на выступлении Говарда Шульца, генерального директора Starbucks. И он, и его компания показались мне очень убедительными. В то время много людей увольнялись из McKinsey и присоединялись к интернет-компаниям; я же вместо этого ушел в кофейную компанию. Люди думали, что я сумасшедший. Я провел в Starbucks пять лет, работая над новыми сделками и с брендированными товарами. Я занимался поглощением чайной компании Tazo, помог запустить музыкальную программу Starbucks, организовал доступ к сети Wi-Fi во всех наших точках и создал платформу для платежей по карте Starbucks.
Работая над проектом по Wi-Fi, я познакомился со Стивом Балмером и его коллегами в корпорации Майкрософт. Они позвали меня к себе на работу, и я оказался там, работая на разных должностях, в конечном итоге став генеральным директором Microsoft Япония. Именно в Майкрософт я научился проводить масштабные операции. Я жил в Токио в течение трех лет. Некоторые из моих прямых подчинённых немного говорили по-английски, но всё равно предпочитали японский, поэтому со мной большую часть времени был переводчик. Из сотрудников, чьи должности были на два уровня ниже моей, почти никто не говорил по-английски. Тогда я впервые столкнулся с языковым барьером, представляющим управленческую проблему.
Однажды в 2011 году, во время хоккейного матч в Ванкувере, мне позвонил рекрутер. Она хотела предложить мне возглавить Booking.com. По её словам, эта была большая туристическая интернет-компания со штаб-квартирой в Амстердаме. Я сказал ей, что никогда не слышал о такой компании. Она ответила, что Booking.com является частью Priceline Group, компании-учредителя популярного североамериканского туристического сайта priceline.com. Как и многие другие люди, я ассоциировал priceline.com с моделью «назовите свою цену», распространённую в конце 90-х, эпоху пузыря доткомов. Раньше, я видел рекламные ролики с Уильямом Шатнером (канадский актёр, известный по сериалу «Стартрек» — прим. пер.) Я вспомнил, что priceline.com быстро разросся и превратился в сеть магазинов, страховых компаний и АЗС, работающих по принципу «назовите свою цену», и сильно пострадал, когда лопнул пузырь доткомов. Честно говоря, я вообще не думал, что они уцелели.
Но как оказалось, компания отказалась от фактически всего, кроме туристического бизнеса и провернула обратный сплит акций, чтобы удержаться на плаву. Они медленно заново создали себя сами. Если в интернете 90-х годов всё строилось на уловках и маркетинге, то в интернете начала 2000-х весь секрет был в умении проводить крупномасштабные операции. Когда я вернулся домой и начал изучать Priceline Group, я увидел, что компания владела целым портфелем сайтов с такими возможностями: наряду с Booking.com и priceline.com была Agoda.com (для поиска и бронирования гостиниц в Азии) и Rentalcars.com. Позже мы добавили сайт Kayak для поиска путешествий и OpenTable для бронирования мест в ресторанах онлайн.
Когда я проверил рыночную капитализацию, то с удивлением обнаружил, что priceline была не только больше, чем Expedia (туристическая интернет-компания — прим. пер.), но и крупнее большинства известных мне компаний электронной коммерции. Кроме того, их бизнес был мирового масштаба в значительной степени благодаря Booking.com. Я понял, что такая большая и неизвестная B2C интернет-компания, — это моя уникальная возможность сделать название Booking.com узнаваемым брендом.
Так я вместе со своей семьёй переехал в Нидерланды. Я стал главой Booking.com в 2011 году, а в начале 2014 года я был назначен президентом и генеральным директором Priceline Group, при этом оставаясь генеральным директором Booking.com. Мне приходится много путешествовать по работе, что помогает мне понять чувства наших клиентов, партнёров и рядовых сотрудников.
Улучшенный сервис
Основатели Booking.com понимали важность хорошего обслуживания клиентов и заложили невероятно прочный фундамент. Тем не менее, когда я приехал, масштабной деятельности не велось. Мы поддерживали не все языки, а наш сервис был хорошим, но не отличным. Нам не хватало ряда систем и процессов. На нашем сайте было трудно найти номер центра поддержки клиентов. Поэтому мы начали тестировать изменения. Одним из главных изменений стало отображение номера телефона поддержки клиентов на каждой странице. Это немного увеличило затраты, но влияние на уровень клиентской лояльности более чем компенсировало их.
Еще одним важным шагом было понять, что клиенты на самом деле думают об автоматизированных функциях во время обслуживания клиентов по телефону. Некоторые считают, что, услышав сообщение, «Нажмите 1 для изменения брони», люди обычно расстраиваются. Это звучит обоснованно; у нас всех есть неприятный опыт общения с такими системами. Но мы собрали данные, показывающие, что для простых запросов клиенты предпочитают автоматизированную веб-систему, если она хорошо разработана (в конце концов, они решили сделать бронь в интернете). Это было важно понять, потому что, если мы могли бы автоматизировать обработку простых запросов инновационным способом, у операторов освободилось бы больше времени для тех клиентов, которым требуется человеческое участие.
Сегодня у нас работают 6000 штатных сотрудников центра обслуживания клиентов Booking.com. Когда я начинал, их было около тысячи. Каждый из них свободно владеет английским и, хотя бы еще одним языком. Многие говорят на трех или четырех языках, особенно в Европе. Я встречал сотрудников, которые говорят даже на семи или восьми. Мы тестируем их знания и платим немного больше за каждый дополнительный язык, которым они владеют. Мы, конечно, предлагаем языковые курсы, но большинство наших сотрудников вступают в должность уже с хорошими знаниями. В общей сложности мы предлагаем обслуживание на 42 языках. Мы постоянно пробуем ввести новые языки 43, 44, 45, но пока не нашли тот “следующий язык”, на который был бы реальный спрос.
Диапазон наших штатных многоязычных специалистов очень широк. Для сравнения, ООН предлагает переводчиков только для шести самых популярных мировых языков, а большинство американских компаний предлагают услуги только на английском и испанском. Если говорить о международных центрах обслуживания клиентов, то только некоторые очень крупные аутсорсинговые компании имеют справочные службы, способные обрабатывать запросы на чуть большем количестве языков, чем наша команда, а другие крупные компании используют метод “перевода телефонных разговоров по запросу”, когда прибегают к помощи внештатных переводчиков, если клиент говорит на редком языке. Оба подхода могут быть более экономичными, чем наш, но у нас выше качество обслуживания, благодаря наличию собственного персонала, способного принимать звонки на языке клиента.
Поиск людей, владеющих нужными языками – нелегкая задача. С некоторыми из них, например, с исландским, эстонским, литовским, латышским и каталанским, могут работать лишь несколько наших специалистов, и сервис для этих языков доступен не в любое время суток. Но говорящие на редких языках люди обычно также владеют ещё одним более распространенным, например, английским, так что мы почти всегда можем найти сотрудника, чтобы принять их звонок. Мы также стараемся творчески мыслить при поиске кадров с необходимыми способностями в регионах, где мало людей с требуемыми языковыми навыками. Например, трудно было найти португалоговорящих людей для справочной службы в Орландо, поэтому наши специалисты по набору персонала начали проводить рекламу на международных футбольных матчах на местном стадионе и посещать бразильские культурные мероприятия.
Культурные нюансы
Когда мы думаем о том, каким образом набирать персонал для наших телефонных справочных служб, мы принимаем во внимание не только популярность языков, но и культурные факторы, стимулирующие спрос на операторов, владеющих этими языками. Например, люди на развивающихся рынках, таких как Бразилия и Китай, как правило, звонят чаще – возможно, потому, что для них непривычно бронировать поездки только онлайн. Голландцы (их язык был нашим вторым языком после английского) звонят реже всего. Представители Южной Америки, как правило, остаются на линии дольше, поэтому нам может понадобиться больше специалистов, говорящих на языках Южной Америки, чтобы не держать людей в очереди.
Еще одна проблем заключается в том, что в языке есть много нюансов. Наверное, всем англоговорящим хотя бы раз приходилось общаться со сложным для понимания иностранным сотрудником аутсорсинговой справочной службы, но я говорю о другом. Независимо от того, насколько свободно оператор владеет языком, клиентам из некоторых стран просто не нравится разговаривать с людьми, которые не являются носителями языка или которые неправильно понимают лингвистические особенности языка. Японцы, например, зачастую могут отличить собеседника, владеющего японским, из Сингапура или Соединенных Штатов Америки, от коренного японца, и они, как правило, предпочитают последний вариант. Японский язык имеет множество форм вежливого обращения, поэтому мы предлагаем специальную подготовку для его правильного применения. Американцы, как правило, не любят говорить со специалистом с британским акцентом, и наоборот. Даже если рассматривать отдельно Соединенное Королевство, то шотландцы предпочитают говорить с шотландцами, валлийцы с валлийцами, и так далее. Мы стараемся иметь в виду все эти факторы, когда маршрутизируем звонки между центрами, чтобы максимально увеличить вероятность того, что клиенты будут общаться с тем, кто говорит так же, как они.
Когда мы расширялись, мы открыли один центр обслуживания клиентов в сравнительно бедном регионе Соединенных Штатов. Это не сработало, потому что нам было очень трудно найти местных жителей, на должном уровне владеющих необходимыми нам языками. Однако мы не стали закрывать этот центр, потому что теперь у нас достаточно большая компания, чтобы обеспечить этот центр работой. Для размещения новых центров мы выбрали крупные города, потому что где-то очень хорошо знают распространенные языки (Токио, Шанхай), а где-то есть языковое разнообразие (Лондон, Амстердам, Берлин, Барселона). Открывать центры обслуживания клиентов в больших городах может показаться нелогичным из соображений цен на недвижимость и труд. Но мы считаем, что там больше талантов, поэтому цель оправдывает средства. К примеру, у нас есть центр обслуживания клиентов в Сиэтле, несмотря на то, что аналогичный центр обходился бы гораздо дешевле в Спокане, городе поменьше. Поскольку Сиэтл – научный центр, здесь множество людей, переехавших сюда за второй половинкой, а также других людей, которые владеют тремя и более языками, любят путешествовать и помогать другим.
Изящные переводы
Как ни крути, сегодня Booking.com является крупнейшей онлайн-площадкой для поиска гостиниц и жилья в мире. Известно, что у нас самый высокая конверсия (от просмотра к бронированию) в отрасли, а наши постоянные клиенты очень часто возвращаются на нашу платформу. За пять лет мы выросли почти в четыре раза, а у нашего сайта одна из крупнейших интернациональных аудиторий в мире.
Большим преимуществом в нашей сфере деятельности является то, что наша компания была основана в Амстердаме – городе, богатом с лингвистической точки зрения, с интересной историей, жители которого всегда любили путешествовать. Многие здесь говорят на разных языках. Моя помощница-голландка хорошо говорит на пяти языках. И это не считается здесь чем-то необычным. Этот аспект влияет и на нашу корпоративную культуру, особенно в сравнении с другими интернет-компаниями. За исключением самых крупных – они, как правило, очень сильно полагаются на американский английский. Они воспринимают международный рост как нечто, необходимое им для масштабирования, в то время как мы – изначально международная компания. Работать в мировом масштабе у нас в крови.
Наряду с большим количеством талантливых сотрудников-полиглотов наших служб поддержки, у нас имеется большая группа переводчиков, которые работают на наших сайтах. Большинство переводов делается ими вручную, а не с помощью программ машинного перевода, что ведёт к лучшим результатов. Если Вы используете программу для машинного перевода с китайского на польский, то она обычно сначала переводит с китайского на английский, а затем с английского на польский. Очевидно, что этот лишний промежуточный шаг может привести к менее качественному результату. Мы стараемся переводить непосредственно с исходного языка на язык, который необходим для публикаций на сайте.
Возможно, когда-нибудь программы машинного перевода от Google или Microsoft и станут достаточно умными для того, чтобы помогать людям безошибочно ориентироваться в языках, хотя это и немного пугает. Я помню разговор об этом с Биллом Гейтсом во время его визита в Токио, когда я работал в корпорации Microsoft. Это было его мечтой. Но скорее всего, пройдет еще много лет, прежде чем компьютер будет способен выполнять переводы идеально. На данный момент без людей — это невозможно.
Быть может, через 100 лет подавляющее большинство людей в мире будут говорить по-английски, и управлять международной компанией, ориентированной на взаимодействие с конечными потребителями, станет легче. Но я надеюсь, что этого не произойдет. Было бы стыдно обезличить мировую культуру. Расходы на путешествия в настоящее время растут вдвое быстрее мирового ВВП, и вызвано это не поездками из Атланты во Флориду — это все чаще поездки в другие страны. Мы хотим открывать для себя разные необычные места и совершенно других людей, а язык – это одна из неотъемлемых частей того, что создает эти самые различия.
