Словосочетание «корпоративная культура» настолько привычно и повсеместно, что мало кто всерьез задумывается о его содержании. Нам зачастую хватает интуитивного понимания, а между тем это один из важнейших аспектов формирования общества будущего. Сегодня мы поговорим о корпоративной культуре (об отечественной, в том числе) в контексте влияния на нашу повседневность, на работу и досуг, на мировосприятие и способность эффективно действовать сообща.
Для начала оговоримся, что одновременно существуют две «параллельные культуры», которые имеют место быть в сознании самих работников и топ-менеджмента. Они хоть и похожи в терминологии, но могут кардинально различаться в оценках и подходах. В настоящее время бытует мнение, что основным «двигателем», формирующим эффективную корпоративную культуру, является именно менеджмент. Он инициирует те или иные процессы в компании, ставит задачи и ищет наименее затратные пути их достижения, в том числе, и в смысле интенсивности труда коллектива. В этой схеме главная роль отводится лидеру, который должен не просто вести за собой личным примером и демонстрировать определенный набор качеств, но и генерировать новые смыслы, реформировать устаревшие подходы, замечать и признавать ошибки.
Корпоративная культура – нечто большее, чем способ эффективной организации труда?
Соответственно, взгляд на процессы внутри компании со стороны руководства основан на оценке профессионализма подчиненных, их способности вносить вклад в общее дела, да и просто в «нормальной» лояльности. Персонал же хоть и осознает такой подход в абстрактном плане, в гораздо большей мере сосредоточен на системе материальных поощрений, строительстве конструктивной атмосферы, возможности карьерного и личного роста в предложенных условиях. Казалось бы, обе стороны этого процесса заинтересованы в формировании наиболее комфортной и эффективной среды, но на практике «само собой» получается очень редко. Конечно, существуют такие предприятия, где за долгие годы складывается некая КК (корпоративная культура) с эффективными формами взаимоотношений и приемлемым психологическим климатом. Но в большинстве своем, особенно при отсутствии яркого интеллектуального лидерства, коллективно-производственные отношения требуют вмешательства специалистов.
Существует множество «готовых схем», подходящих для компаний из разных областей экономики, но как показывает российская практика, механический перенос западных моделей всегда дает сбой. В наших условиях излишняя регламентация отношений, принятая в США и Евросоюзе, приводит к появлению довольно карикатурного «чувства общности», в котором нет реального командного духа. Какие-то аспекты действительно нужно четко прописывать, но когда этот подход превышает пределы допустимого, КК вместо эффективной организации работы приводит к перманентным конфликтам внутри коллектива.
Чем отличается российская корпоративная культура от западной?
Реалии российской КК таковы, что многие вещи вынесены в область умолчаний и о них даже не нужно говорить вслух. Естественно, для того, чтобы быстро влиться в процесс, нужно быть готовым воспринять эти правила. Для наемного работника и топ-менеджера офис без преувеличения является вторым домом, поэтому над атмосферой придется работать всем сообща. В этом смысле показателен тот факт, что в последние годы в нашей корпоративной культуре наметился тренд повышенного внимания к бытовым мелочам. В современном офисе сколько-нибудь успешной российской компании уже не встретишь неудобных стульев, устаревших мониторов и т.п. Многие фирмы стараются максимально разгрузить сознание сотрудников от второстепенных задач, поэтому организовывают питание на достаточно высоком уровне, продумывают парковку, добавляют приятные опции к соцпакету. Но при всех положительных подвижках остается привычка откладывать решение многих вопросов «на завтра», что привносит элемент деструкции, отличающий российскую КК от западной.
Если обобщить базовые параметры и национальные особенности, можно выделить важнейшие параметры эффективной корпоративной культуры по-русски. Специалисты считают, что главным элементом, обуславливающим высокие достижения, является мощный лидер, способный решать задачи не только внутри фирмы, но и во «внешнем мире». Второй по значимости аспект – четкая артикуляция миссии и целей (от промежуточных до «сверхцели»), с условием постоянного контроля и дополнительной «настройки». Также немаловажно, и роль этого аспекта постоянно растет, наличие узнаваемого бренда, со всеми необходимыми атрибутами, включая яркий слоган, современный логотип и прочее подобное. Следом идет общий оптимизм всех участвующих в процессе сторон и комфортное дружественное общение в коллективе. Все это вместе со временем (не всегда быстро и гладко) образует некую общность, которую принято называть ценностями компании.
Корпоративные тренды и российские реалии
Во многих серьезных статьях о корпоративной культуре приводят примеры успешной работы транснациональных корпораций, не избежать этой участи и нам. Возьмем в качестве образца всем известный «бренд-монстр» Starbucks. Их идея-фикс заключается в возможности купить (то есть продать) самый вкусный кофе в любой точке земного шара. При этом мы с вами понимаем, что этот кофе хоть и действительно хорош, но далеко не «самый-самый», ведь на такие объемы продаж в мире просто не производится столько зерен элитных сортов. Значит компания должна компенсировать этот недостаток созданием узнаваемой атмосферы и прочими положительными активностями. Для этого бренд участвует в многочисленных экологических программах и креативных акциях, создает особый микроклимат внутри команд на всех своих торговых точках и т.д., и т.п. За всем этим становится не столь очевидная изначальная коммерческая цель, она как бы прячется за социальной пользой. С некоторыми особенностями, но в рамках этого же тренда действуют Walt Disney, Mary Kay, Sony и многие другие транснациональные компании, цель которых заключается в экспансии и вытеснении с рынка максимального количества конкурентов.
Таким образом, корпоративная культура постепенно переходит границы внутреннего устройства субъекта экономических отношений и становится мощным оружием в жесткой борьбе за покупателя. Самые успешные бренды становятся легендарными, то есть способны проникать в наше сознание минуя защитные механизмы вроде критического мышления и скепсиса. У российских компаний в это контексте побед немного, даже наоборот, появляются некие «негативные легенды», когда бренд в основном преодолел трудности и оказывает услуги хорошего качества, но отношение потребителей остается предвзятым, как случае операторов мобильной связи.
Но именно в постепенном «положительном легендировании» и «утончении» корпоративной культуры специалисты видят громадный потенциал роста. В этом смысле показательна история бренда МТС. В компании решили преодолеть негатив и доказать технологическую продвинутость реальными делами. Персонал на всех уровнях был подвергнут беспрецедентному для российской практики инновационному обучению и развития. На определенном этапе этого процесса устроили конкурс, где каждый сотрудник компании, невзирая на ранг и заслуги, мог предложить креативную идею новой услуги, рационализировать процесс продаж, упростить бухгалтерию – да что угодно, лишь бы в этом было движение вперед. Несмотря на значительные затраты по обучению, этот конкурс не только окупил затею, но вывел компанию в существенный плюс. В заключение хочется отметить, что многие отечественные фирмы грешат упрощенным подходом к КК и сводят ее к спортивно-оздоровительным и развлекательно-алкогольным мероприятиям, игнорируя потенциал для роста и повышения собственных прибылей.
